“患者的最大利益是我们唯一要考虑的利益。”100多年前，威廉·詹姆斯·梅奥医生的这句话，一直在指引着今天的梅奥文化。梅奥全球业务发展部主席Sharon Gabrielson表示，梅奥的愿景正是为患者提供无与伦比的患者体验，成为他们最值得信任的医疗伙伴。
“在患者体验失败时，挽回非常重要。这可以将一位不满意的患者转变成为一名粉丝!”Sharon Gabrielson说，梅奥能够顺利挽回患者，得益于接到投诉后，及时倾听、同情、理解患者并解决问题，这也使得在投诉梅奥的患者中，有95%还会继续选择梅奥。“投诉只是冰山一角。在就医体验失败后，只有4%的患者会选择投诉，另外96%的患者不会投诉，但会离开我们，并告诉另外25个人他们遇到的糟糕经历。所以，病人投诉应该被看作一件‘礼物’，这让我们获得大量可以用于改进服务的信息。”
梅奥全球业务发展部执行董事Peter Streit介绍，梅奥品牌的助推器是拥有患者满意的口碑，而这并不是一件简单的事情。“所有梅奥的工作人员都是负责品牌管理的品牌大使。梅奥缔造于每天、每个员工与每个患者的每一个互动中。”
让患者感受到医院的温度，同样是“国家队”的服务追求。对老年白内障手术患者的挂号、住院、手术、复诊采取全预约模式;让病人身着不同颜色的病号服，使医务人员对患者手术信息一目了然;让医生体验无创通气技术、插胃管的痛苦，更加重视患者感受和心理需求……这些改善就医体验的措施，在北京大学第三医院已经实施。该院党委书记金昌晓说，让患者愉快而有尊严地接受诊疗，应该成为医院的服务方式。为此，医院必须内外兼修，既要不断改善就医环境，又要从病人体验入手改善服务流程;既要对患者施以情感关怀，又要让他们在需要帮助时得到及时响应。
医院能否赢得患者信任，医疗质量是至关重要的砝码。浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民表示，不断强化医疗质量和安全管理，是该院的一大法宝。1997年，该院率先提出“门诊不输液”，倡导规范使用抗生素;确保“全院不加床”，让每一位住院病人获得同等条件的医疗服务。同时，医院设立质量管理委员会，不断完善质量监测指标，让医疗质量得以持续改进。“邵逸夫医院是中西文化碰撞之医学试验田。美国医院管理模式与中国国情结合的成功经验，使医院取得了显著的社会和经济效益。”
在以病人为中心服务理念的指引下，清华长庚医院实行了医师负责制和全责化护理照护制度。该院副院长王劲介绍，患者医疗服务全过程由同一位Attending医师全权负责，减少交接班间风险、培养医病间之长期信任关系;而全责护理人员相当于病人的代言人，负责病人自入院至出院一切护理活动的策划、执行，协调病人与其他医疗人员的沟通与联系。
广东省中医院名誉院长吕玉波提出，为了实现医疗质量持续改进这个永恒的目标，该院提出“三个转变”，即从“终末管理”为主向“过程管理”为主的全程管理转变，从“缺陷管理”为主向“风险管理”为主转变，从“管事”为主向“管人”为主转变。除了给出方法论，该院还强调营造无形的安全文化。“只有当员工对安全理念和行为规范达成共识，医院才拥有了防范风险的‘金钟罩、铁布衫’。”
梅奥是如何预防患者安全事件的发生呢?梅奥医疗系统急诊医学主任Dr.Susan Cullinan说，在梅奥，由高级临床医生带领查房，每次拿出15分钟～30分钟的时间和一线医生讨论问题;在交接班、药物管理、快速响应、流程设计等方面塑造一个完善的管理系统;同时倡导医生注重细节、清晰交流、尽量避免干扰事件、互相帮助。
在“互联网+”时代，信息化水平开始成为一个医院的核心竞争力之一。北京协和医院原副院长王以朋强调，拥有数据和信息的最终目的是创造新的管理模式和新的效益。因此，该院致力于利用数据打造决策模拟分析系统，通过动态数据采集，综合考虑病人满意度、医护人员工作负荷、投资效益，优化病人诊疗流程和管理模式。
梅奥信息技术部门主席Mr.Mark Henderson说，梅奥IT部门有2000名员工，每年有5亿美元的预算。信息化会把数据转换成知识，使梅奥可以根据每个患者的风险和需求来分类，帮助提供更好、目标更明确的医疗服务，有效地管理患者群。
梅奥再生医学与疼痛医学主任Dr.WenchunQu说，在梅奥，医学行为均建立在数据之上。医生每天都会查数据，对病人的情况进行深度了解。Susan Cullinan 则介绍了该集团通过死亡率分析来改善流程的经验。梅奥为降低患者死亡率，成立了死亡审查委员会和数据中心，并传播分享经验教训。同样，患者安全事件大部分来自员工自发性的报告，相关内容将被录入患者安全数据库。对患者安全事件，医院将基于数据库做出评估，从而决定下一步采取什么样的行动。
迪士尼、苹果、亚马逊、梅奥的共同点是什么?Mr.Mark Henderson说，这些公司都把自己跟同类公司区分开，都在竞争用户体验。梅奥的战略优先级就是通过IT技术改善用户体验，提高患者满意度。
